TÜRK SAVUNMA SANAYİNİN GELECEĞİ , BÖLÜM 8

TÜRK SAVUNMA SANAYİNİN GELECEĞİ , BÖLÜM 8

EK-3, Tablo 2. T.C. Cumhurbaşkanlığı Devlet Denetleme Raporu: Savunma Sanayii Müsteşarlığının 
2010, 2011 ve 2012 Yıllarına İlişkin Faaliyet ve İşlemlerinin Denetimi (14/02/2014) (Yayımlanan Bölümü) 

S. Nu. Saptama Sayfa 

1 Ülkemizde savunma sanayii firmalarının daha çok ic talebi karşılamak için üretim yaptıkları görülmektedir. Uzun donemde sektördeki yurtiçi talepte 
daralmalar yaşanacağı ve bu nedenle mutlaka ihracata yönelik bir sanayileşme politikası izlenmesi gerektiği ifade edilmektedir. 1415 
2 Temel yapısal sorun; savunma politikasının dar bir çerçeve içerisinde belirlenmesidir. Başka bir deyişle, son yıllarda kaydedilen demokratik gelişmeler ve kamu yönetimindeki iyileşmelere rağmen, savunma politikasının tayininde; geleneksel bakış acılarının kavrayıcı olmayan ve bütünsellikten yoksun etkileri
hala giderilememiştir. 1415 
3  Etkin bir rol dağılımı ve eşgüdüm kültürü üretemeyen bir kamu yönetimi yapılanması içinde; savunma sektörünün ortakları (paydaşları) arasında kamu yönetiminin rasyonel olmayan bir şekilde paylaşımı ve ortak politika oluşturma zorlukları, savunma politikasının oluşumunu ve savunma sanayiinin gelişimini 
olumsuz yönde etkilemiştir. 1416 

EK-3, Tablo 3. Savunma Sanayii Müsteşarlığı 2014 Performans Programı 

S. Nu. Saptama Sayfa 

1 TSK ihtiyaçlarının büyük çoğunluğunun sözleşmeye bağlanmış olması önümüzdeki dönemde proje hacminin aynı şekilde sürmesinin beklenmediğine işaret etmektedir. 17 
2 Kamunun yatırım yaptığı alanlarda özel sektörün gelişmesi güçleşmektedir. Bu durum sektörde hantallaşma riskini yaratmaktadır. 17 
3 Sektördeki paydaşlarla mülakatlarda, MKEK ve askerî fabrikaların verimli kullanımına ilişkin beklentilerin yanı sıra; TSK GV’nin şirketleri ile diğerleri arasındaki dengeyi oluşturacak politikalar üretilmesini önem 
taşıdığı dile getirilmiştir. 17 
4 İhtiyaçların yurt içinde karşılanma oranını tabana yayılmış bir tedarik zinciri oluşturarak artırılması hedeflenmelidir. 18 
5 Dışa bağımlılığın kabul edilebilir seviyelere çekilebilmesi için alt sistem bazında tasarım geliştirerek marka yaratabilecek uzmanlaşmış bir yan sanayi tabanın oluşturulması gerektiği değerlendirilmektedir. 18 
6 Sıfırdan bir yan sanayi oluşturmaya çalışmak yerine, savunma projeleri kapsamında, kısa zamanda katma değer yaratabilecek komşu sektörlerin mevcut alt yapısından faydalanılmasının daha sağlıklı bir yaklaşım olacağı öngörülmektedir. 18 
7 Savunma sanayiinin, ürün tasarımından üretim ve lojistik desteğe uzanan ömür devrinin tamamında etkin rol almasını sağlamak. 18 
8 Savunma ve havacılık ihracatının artırılmasını teşvik etmek ve desteklemek hedeflenmiştir. 19 
9 Teknolojik üstünlük kazandıracak platform ve sistemlerin yurt içinde geliştirilmesine yönelik projeleri hayata geçirmek hedeflenmiştir. 19 
10 Savunma sanayiinin ihtiyaç duyduğu teknolojik tabanın oluşturulması hedeflenmiştir. 20 
11 Ar-Ge ve teknoloji yönetimi konusunda henüz beklenen politika ve uygulamalara geçilemediği hakim görüştür. 20 
12 Tasarım ve geliştirme faaliyetlerini destekleyecek test alt yapısını planlamak ve geliştirmek. 21 
13 Geleceğin savunma ve güvenlik ihtiyaçlarının yönetilmesine Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın ve sanayinin katkısının artırılması hedeflenmiştir. 22 

S. Nu. Saptama Sayfa 

14 Savunma Sanayii Destekleme Fonu’nu savunma sanayii stratejilerinin sürekli finansmanını sağlayabilecek şekilde bütçelendirmek hedeflenmiştir. 22 
15 OYTEP’in dışında, bir an önce kısa vadeli bütçeleme yapılmasına ve öncelikli olarak iç kaynakların değerlendirilmesi maliyet etkinlik açısından bir gereklilik haline gelmiştir. 23 
16 Kurumsa birikim ve yetkinlikleri geliştirmek hedeflenmiştir. 23 
17 Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın kurum kimliğinin ve iletişim becerisinin geliştirilmesine ihtiyaç vardır. 23 

EK-3, Tablo 4. Savunma Sanayii Müsteşarlığı Faaliyet Raporu 2013 ve 2012 

S. Nu. Saptama Sayfa 

1 1985 tarihli 3238 sayılı kanunla kurulmuş olmasına karşın Savunma Sanayii Yüksek Koordinasyon Kurulu’nun toplanması mümkün olmamıştır. 9 
2 Dört Stratejik Hedef Belirlenmiştir. Bunlar: 

-Stratejik Amaç 

1: Sürdürülebilir ve rekabetçi savunma sanayiinin mimarı olmak 
-Stratejik Amaç 2: TSK’yı geleceğin muharebe ortamına hazırlayacak savunma ve güvenlik teknolojilerinde yetkinlik kazanmak. 
2 -Stratejik Amaç 
3: Paydaş memnuniyetini esas alarak program yönetiminde olgunluğa ulaşmak -Stratejik Amaç 
4: Değer yaratan ve değer gören çalışanlara sahip güçlü bir kurum olmak 23 

3 Uygulanan tedarik yöntemleri not edilmiştir. 
Bunlar:
- Ömür devri yönetimi 
- Yurtiçi geliştirme 
- Ortak geliştirme ve konsorsiyum 
- Yurt dışından hazır alım 28 

4 Son dönemde Savunma Sanayii Destekleme Fonu’nda kaydedilen azalmanın nedeni gelirlerin yetersizliğinden ziyade tahakkuk etmiş fon alacaklarının Hazine tarafından aktarılmamış olmasıdır. 31 

EK-3, Tablo 5. SaSad Savunma ve Havacılık Sanayii Performans Raporu 2013 

S. Nu. Saptama Sayfa 
Toplam satışlardaki artış değeri diğer yıllara göre bir miktar düşük olarak gerçekleşmiştir. 36 
Gelişmiş Batı ülkeleri savunma bütçelerindeki azalma bu firmaların gelişmekte olan pazarlara yönelmelerine neden olacaktır. Bu ise sektör oyuncularımızın önümüzdeki dönemde bu pazarlarda daha geniş ve yoğun bir rekabet ile karşı karşıya kalacaklarını ortaya koymaktadır. 
Sivil havacılıkta başlayan çok olumlu gelişmenin genişleyerek sürdürülmesi olasıdır. 


EK-3, Tablo 6. Savunma ve Havacılık Sanayi İhracatçılar Birliği Arama Konferansı 2012 

S. Nu. Saptama Sayfa 

- Devletin gücü, koordinasyon, yönlendirmesi, teşvik, lobi önem kazanıyor. 
-Yeni bir kredi sistemine ihtiyaç var (FMS benzeri). Kredi enstrümanları, offset, takas gibi uygulamalar önem kazanıyor. 
-Savunma ve havacılık ihracatını düzenleyen mevzuat ve mekanizmaların kolaylaştırılması ve organizasyonu önem kazanıyor. 
-Yeni pazarlara girerken çoklu ortaklıklar önem kazanıyor. 
-Savunmanın yanı sıra havacılık, uzay, anayurt güvenliği, siber güvenlik konuları da ön plana çıkıyor. Sivil havacılık sektörü büyüme hızı artıyor. Hizmet sektörü gelişiyor. 
-Yüksek nitelikli, özgün, katma değeri olan ürünler, sistemler ve platformlar için teşvik ihtiyacı artıyor. Savaş alanında nitel üstünlük sağlayan, ana sistem bazlı ürünlerin ihracatı artıyor. 
-AR-GE, inovasyonun önemi artıyor ve bunlar için üniversite-sanayi iş birliği önem kazanıyor.
-Ürün geliştirme yaparken ihracatın da göz önünde bulundurulması ihtiyacı artıyor. 
-İhraç lisansına tabi, kritik olan alt sistem ve malzemelerinin, ara ürünlerin yerlileştirilme ihtiyacı artıyor. Alıcılarda yerlileştirme ve offset ihtiyacı artıyor. Silahlı kuvvetlerin yerli sanayiye olan güveninin 
ihracatımıza olan referansı ihracata katkı sağlıyor. 
-Hedef pazarlara yönelik kurum, şirket yapılarının ve ihracat kültürünün oluşturulması ihtiyacı artıyor. 
-KOBİ’lerin AR-GE, mühendislik, üretim gücü önem kazanıyor. 
-Pazar, ülkelerdeki değişim yeni fırsatlar ve tehditler yaratıyor. Türkiye’nin etki alanı genişliyor ve ağırlığı artıyor. 

EK-3, Tablo 7. TASAM, Türkiye’nin Stratejik Vizyonu 2023 Stratejik Lokomotif Sektörler: Güvenlik, Savunma ve Savunma Sanayii 2023 Kongresi (Özet) 18-19 Ekim 2012 

S. Nu. Saptama Sayfa 
1 Sadece silahlı kuvvetlerin gücüne dayanan güvenlik konseptinin aşılarak; millî çıkarları gözeten, yumuşak güç yeteneğini öne çıkaran, politik, ekonomik ve askerî güç unsurlarını birleştiren yeni bir güvenlik ve savunma siyasetine ihtiyaç duyulduğu. 3 
2 Türkiye’nin, “bölgesel güç” olma yolundaki güvenlik ve savunma stratejileri sürdürülürken, asimetrik tehditlere karşı gerekli çalışmaların uluslararası işbirlikleri dikkate alınarak yapılması gerektiği. 3 
3 Savunma Sanayii’nde sağlanacak teknolojik üstünlüğün politik ve ekonomik avantaj sağladığı. Savunma Sanayii’nin güçlü bir ekonomi, barış, istikrar ve güvenliğin büyük ölçüde teminatı olabileceği. 3 
4 Kritik alt sistem, bileşen ve teknoloji bazında dışa bağımlılığın azaltılması çalışmalarının etkinliğini daha da artırılması gerektiği. 4 
5 Savunma sanayii pazarının daralabileceği, Türkiye’nin özgün teknolojiler edinimini devam ettirirken, uygun kredili satış sistemini tesis etmesi ve bu sistemi bir rekabet avantajı olarak kullanması gerektiği. 4 
6 Gelecek 10 yıl içinde, ABD ve Avrupa ülkelerinin, pazar ülkelere teknoloji transferi ve ortak üretim konsepti ile yaklaşımlarını yoğunlaştıracakları, Arap Baharı ülkelerinin savunmalarının restorasyonunda kıyasıya bir rekabet oluşacağı, pazar ülkelerle kriz öncesi ortamda başlatmış olan Türkiye’nin, ABD ve Avrupa ülkeleri ile ortaklıklar kurmasının beklendiği. 4 
7 Savunma Sanayii vasıtasıyla istenen etkilerin yaratılabilmesi için tüm paydaşlar arasında paylaşım ve güvene dayalı bir sinerji oluşturulması. 5 
8 OCCAR’a üyelik sürecinin hızlandırılması; ileri teknoloji sahibi ülkelerle çok uluslu projelere katılımın sağlanması, yüksek teknolojinin kazanılması ve Avrupa Savunma İşbirliği’nin güçlü bir ortağı olunması, Savunma Sanayii Ofisleri’ni artırması. 6 
9 Türk Savunma Sanayiinin, yapısal , müşteri ve insan sermayesinin geliştirilmesi. 6 
10 Hali hazırda 1,24 olan proje başına çalışan personel oranının uluslararası örneklerde olduğu üzere 5-7 seviyesine çıkarılması. 7 
11 İhtiyaç tanımlama, proje yönetimi ve üniversitelerle etkin işbirliği kültürünün oluşturulması. 7 
12 Kurumsal bir eğitim ve öğrenim sistemi oluşturulaması. 7 
13 SATEM’in yetersizliklerine ilişkin olarak öne çıkan eleştirilere yer 
verilmiştir. 8 
14 Sektör’ün insan kaynakları haritası çıkarılması. 
- Çalışanların başta sistem mühendisliği olmak üzere yüksek lisans ve doktora programlarına iştiraklerinin desteklenmesi. 
- Firmaların yürüttükleri sistem projelerinde karşılaştıkları problemlerin aşılması için, üniversitelere tez çalışmalarının yapılması. 
- Mühendislik fakültelerinin staj imkânlarının artırılması. 
- Yurtdışına giden nitelikli insan kaynağının tekrar kazanılması. 
- Profesyonel yöneticilik için personelin orta ve üst düzey yönetici yetiştirme programına gönderilmesi. 8 
15 “İnsan kaynakları”nın, “stratejik insan kaynakları” olarak yeniden yapılandırması. 9 
16 “Stratejik öngörü grupları” ile geleceğin şekillendirilmesine çalışılması. 9 
17 Eğitim konusunda yeniden yapılanmaya gidilmesi. SSM bünyesinde, YÖK ile koordineli olarak ve gerekli yasal düzenlemelerin (SSM kuruluş kanunu dahil) yapılması. Bologna süreci ile uyumlu, TODAİE benzeri bir enstitü yapılanmasına gidilmesi. 9 
18 -Lisansüstü eğitimlerle birlikte ulusal meslek standartları tanımlanmış kurs ve sertifika programları açılması. 
-Yayınlar yapılması. 
-Teknolojik araştırmalar dâhil her türlü araştırmalara imkânlarının artırılması. 
-Ulusal ve uluslararası işbirlikleri ile uluslararasılaşma konusunda çalışmalar yapılması. 
-Hizmet içi eğitim ihtiyaçlarına da cevap verilebilen eğitim programları açılması.
-Üniversiteler, TÜBİTAK gibi araştırma kurumları, teknoparklar, savunma sanayii işletme ve örgütleri ve araştırmacılarla irtibat - işbirliği için birimler oluşturulması. 
-Alınan dersler merkezi ile alana yönelik bilgi-belge merkezinin de yer aldığı bir yapılanmaya gidilmesi. 

Bu enstitünün kurulması ile Harp Akademileri Komutanlığı ile Kara Harp Okulu’nda bu alana ilişkin lisansüstü eğitime (SAREN ve SAVBEN) son verilmesi, 
SATEM’in faaliyetlerinin Enstitü’ye devredilmesi. 9 
19 -Savunma Sanayii alanlarında ODTÜ, İTÜ gibi teknik üniversitelerde -teknik konularla sınırlı olmak üzere - “Savunma Sanayii Enstitüsü”ndeki eğitimle koordineli olarak lisans programlarının açılması.
-SSM’in 4 Ekim 2011 tarihinde ODTÜ ile başlattığı “Savunma Sanayii İçin Araştırmacı Yetiştirme Programı”nın önerilen yapı içerisine alınması. 10 
20 -Araştırma yapanlara sağlanan fon desteğinin enstitü bünyesinde oluşturulacak bir kurul tarafından belirlenmesi. 
-Sektör ihtiyaçları konusunda tez çalışmalarının desteklenmesi. 10 
21 Gelişen teknoparklarla, üniversitelerin AR-GE geliştirme programlarının ortak çalışması. 12 
22 Türk diplomatlarının görevli bulundukları ülkelerde Türk Savunma Sanayii’ne yönelik ticari girişimleri kolaylaştırıcı çalışmalarda bulunması. 12 
23 Savunma sanayiinde gelinen aşamanın ileriye sağlıklı olarak taşınabilmesi için belirli alanlarda yapısal dönüşümlerin yapılması. 
Bu kapsamda: 

-Tedarik planlaması ve süreçleri 
-Sanayi yapısı 
-MKEK yapısı 
-Teknoloji planlamasının ele alınması. 12 

24 Savunma harcamalarının gelinen bu büyük yapıyı sürdürülebilir kılacak şekilde planlanması. Savunma bütçesi artırılması. 

EK-3, Tablo 8. Savunma Sanayii Müsteşarlığı 2009-2016 Savunma Sanayii Sektörel Strateji Dokümanı (Nisan - 2009) 

S. Nu. Saptama Sayfa 
1 Ömür-devri maliyetinin önemli bir kalemi olan bakım-idame yeteneklerinin de bu yöntemle kazanılması, 
önemli mali tasarruflar sağlayacaktır. 3 
2 Savunma sanayii faaliyetlerine yerli sanayinin katılımı çerçevesinde, KOBİ’lerin teşvik edilmesi büyük önem arz etmektedir. 3 
3 Ana yüklenici, KOBİ ve yan sanayinin sisteme entegrasyonunun kolaylaştırılması, tasarım ofislerinin kurulması ve savunma sanayii kalite ve standartlarına uyum sağlanması amacıyla “KOBİ Danışmanlığı 
Merkezi” sanayi odaları ve savunma sanayii kuruluşlarıyla koordinasyon içinde 2009 yılı sonuna kadar oluşturulacaktır. 4 
4 kritik alt sistem/bileşen/teknoloji kazanımını amaçlayan Ar-Ge projelerinin gerçekleştirilmesi hedeflenmiştir. 4 
5 Nitelikli işgücü ihtiyacının tespiti amacıyla sektörün insan kaynakları haritası çıkartılacaktır, 9 
6 Sektörde uzmanlaşmanın ve odaklanmanın başarı için kritik olduğu değerlendirilmektedir. 14 

EK-3, Tablo 9. Türk Savunma Sanayii Sempozyumu 
Sempozyum-2000: Türk Savunma Sanayii’nin Dünü, Bugünü, Yarını 

S. Nu. Saptama Sayfa 1187 
-Yerli ve yabancı ortak yatırım modelinin devam ettirilmesi. 
- Sektörde korumacılığın uygulanmasında hassas dengelerin korunması. 
- SaSad’a daha güçlü bir kimlik kazandırılması. 
- Türk yerli sanayii firmalarının birbirleri ile rekabet etmeleri yerine, güçlerini birleştirerek müşterek uluslararası pazarda rekabet etmeleri. 10 
2188 KOBİ’lerin savuma sanayii içindeki etkinliğinin artırılması. 33 
3189 -En son 25.05.1998’de yayınlanmış olan Türk Savunma Sanayii Politikası ve Stratejisi Esasları’nın belirli periyotlarla (örneğin beş yılda bir) güncelleştirilmesi. 
-Serbest pazar (fiyatsal rekabet) stratejisi yerine millî ana yüklenici firma stratejisinin uygulanması. 
-Savunma sanayiinin alt sektörlere bölünmesi ve bu alt sektörlere ana yüklenici görevi üstlenecek büyük firmaların atanması. 
- Alanlarında uzmanlaşmış küçük firmaların alt yüklenici olarak çalışmalarının desteklenmesi. 
-Bilim, teknoloji ve sanayi altyapı sisteminin kurulması/iyileştirilmesi. 
-Savunma sanayii firmaları, hükûmet ve üniversiteler arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi. 
-Teknoloji transferinde ve savunma sistemlerinin temininde Ar-Ge desteğinin sağlanması. 
-Askerî elektronik ve yazılım teknolojilerinin millîleştirilmesi. 
-Savunma sanayii ürünlerinin ihracatının desteklenmesi. 
-Bilgisayar yardımlı lojistik destek (CALS) ve entegre lojistik destek (ILS) gibi sistemlerin kurulması. 
-Batı Avrupa Savunma Anlaşması ve NATO kapsamındaki projelere Savunma sanayii firmalarının katılımlarının desteklenmesi. 
-Savunma sanayii çalışanlarının sürekli eğitimi. 
-Savunma sistemleri kontratlarının standardizasyonunun sağlanması. 
-Türk Savunma Sanayiii’nin geliştirilmesi konusunun toplumda sürekli canlı tutulması. 
41426 
4190 Bütün paydaşların katılımıyla “Türk Millî Savunma Sanayii Politikası, Mevcut Durum ve Alınması Gerekli Tedbirler” konulu yaklaşık 2 hapta sürecek geniş kapsamlı bir “Millî Kongre” icrasının temini. 46 


EK-4: (Batılı Devletlerin Savunma Tedarik Faaliyetlerine Genel Bakış) 

1. Giriş 

Dünyada farklı savunma tedarik modelleri uygulanmaktadır. Her ülkenin bu kapsamdaki tedarik 
programlarını, silahlı kuvvetlerinin ihtiyaç ve gerekleri, savunma endüstrileri ve ekonomik yapıları şe-
killendirmektedir. Son yıllarda savunma devletlerin savunma tedarik programlarını hızlandırmak ve 
iyileştirmek maksadıyla gözden geçirdikleri ve yeniden yapılandırdıkları görülmektedir.191 

Her devletin farklı kurumsal ilişkiler ve yapılanmalar içinde icra ettiği savunma tedarik faaliyetlerini 
başlıca üç model altında toplamak mümkündür.192 

• Birinci model her bir kuvvetin kendi tedarik programlarını uyguladığı adem-i merkezîyetçi bir nitelik 
arz etmekte olup, bu modelin başlıca örneğini ABD oluşturmaktadır. Şili, Meksika ve Nijerya bu 
modeli uygulayan ülkeler arasında yer almaktadır. 
• İkincisi ise bu faaliyetlerin merkezî olarak icra edildiği model olup, bu tür yapılanmanın başlıca uygulayıcıları 
arasında; Rusya, Çin, İngiltere, Fransa, Almanya, Danimarka, İtalya, İspanya, Güney Kore, 
Hindistan, Japonya, Avustralya ve Brezilya yer almaktadır. 
• Üçüncü model, savunma tedarik faaliyetini özel sivil kuruluşlar eliyle yapıldığı model olup uygulamayı 
benimseyen devletler arasında; İsveç, İsviçre ve Güney Afrika Cumhuriyeti gelmektedir. 

2. Birinci Model: Kuvvetlerin Münferiden Tedarik Yöntemi 

2.1. Genel 

Kara, Deniz, Hava vb. her bir kuvvetin kendi tedarik programını uyguladığı bu modelde, genel 
olarak devletin savunma biriminin/bakanlığının belirlediği ilkelerin uygulandığı görülmektedir. Bu yönüyle 
birinci modelin bütünüyle bağımsız uygulamalara müsaade ettiğini söylemek mümkün değildir. 
Bununla birlikte merkezî olarak belirlenen yöntem ve düzenlemelerin uygulanması kuvvetlerin tedarik 
programlarının tercih, takip ve kontrollerini ellerinde bulundurmalarının önüne geçmemektedir.193 

2.2. ABD’nin Uygulaması 

ABD’de savunma tedarik süreci Savunma Bakanlığı tarafından yönetilmektedir. Bu süreç, Savunma Bakanlığında çeşitli kurumların dâhil olduğu gelişmiş ve karmaşık bir sistemin ürünüdür. Savunma Bakanlığı’nın Tedarik, Teknoloji ve Lojistikten Sorumlu Müsteşarlığı, bakanlık bünyesinde çeşitli dairelerin 
tedarik faaliyetlerine ilişkin çalışmalarının genel gözetiminden sorumludur.194 

Her bir kuvvet (Kara, Deniz, Hava, Deniz Piyade ve Sahil Güvenlik Kuvvetleri) kendi savunma tedarik faaliyetlerini belirli tedarik dairelerinin desteğiyle yürütmektedirler. ABD Deniz Kuvvetleri ve Deniz Piyade Kuvvetleri’nin tedarik faaliyetleri, Deniz Kuvvetleri Komutanlığına bağlı sivil bir makam olan 
Araştırma, Geliştirme ve Tedarik Müsteşarlığı tarafından yürütülmektedir.195 Kara Kuvvetleri Tedarik, Lojistik ve Teknoloji Müsteşarlığı; Hava Kuvvetleri Tedarik Müsteşarlığı ve Sahil Güvenlik Tedarik Dairesi, kendi kuvvetlerinin tedarik faaliyetlerini yürütmektedir. Bu kuruluşların her biri tedarik faaliyetlerinin; araştırma-geliştirme, ticari mal satın alma, ikmal ve bütünleme, silah ve teçhizat tedariki ve alt yapı yatırımları gibi alt bölümlerinde ihtisaslaşmış kuruluşlardan oluşmaktadırlar.196 

Kuvvetlerin tedarik kurumlarına ilave olarak Savunma Bakanlığı’nın bazı kuruluşları da satın alma kuruşu olarak hareket etmektedir. Bunardan en önemlisi; yiyecek, yakıt, sıhhi ikmal maddesi ve yedek parça ihtiyaçlarını da içeren kuvvetlerin mal ve hizmetleri tedarik eden, Savunma Bakanlığı Lojistik 
Kurumu (Defense Logistics Agency)’dur.197 Savunma tedariki ile ilgini diğer bir önemi kuruluş ise Savunma Bakanlığı’nın ve Ulusal Güvenlik Kurumu’nun merkezî araştırma ve geliştirme kurumu olan ve istihbarat, kriptoloji ve bilgi güvenliği konularında faaliyet gösteren Savunma Yüksek Araştırma Projeleri 
Kurumu (Defence Advanced Research Agency-DARPA)’dır.198 

Toplamda Savunma Bakanlığı’nda 22 değişik tedarik kuruluşu bulunmaktadır. 199 2011 yılı itibariyle ABD Silahlı Kuvvetlerinde sivil ve asker 136.000 personel tedarik faaliyetleri kapsamında istihdam edilmektedir.200 


3. İkinci Model: Merkezî Tedarik Yöntemi 

3.1. Genel 


Çok sayıda devlet, tedarik faaliyetlerinin kontrolünü sağlamak maksadıyla merkezî yapılanmayı tercih etmiştir. Bu yapılar, silahlı kuvvetleri tarafından talep edilen silah sistemlerini ve teçhizatı karşılamaktan sorumludurlar. Her ne kadar kendilerine ait bütçeleri ve askerî yapılanmadan ayrı bir kuruluşları olsalar da bu kurumların büyük çoğunluğu, savunma bakanlıklarının görev ve yetki alanı içinde yer almaktadırlar. Bununla beraber bu kuruluşlar belirli hallerde bağımsız tedarik kuruluşları olarak hareket edebilmektedirler. İngiltere ve Fransa savunma tedarik faaliyetlerini tek bir hükûmet kuruluşuyla icra eden devlerin başında yer almaktadır.201 

3.2. İngiltere’nin Uygulaması 


Savunma tedariki İngiltere’de, Savunma Teçhizat ve Destek Kurumu (Defence Equipment and Support-DE&S) tarafından tek elden sağlanmaktadır. Bu kurum, 2007’de Savunma Bakanlığı bünyesinde faaliyet gösteren Savuna Tedarik Dairesi ve Lojistik Kuruluşu’nun birleşmesiyle teşkil edilmiştir. Bu yeniden 
yapılanma ile lojistik ve tedarik faaliyetlerinin bütünleşik bir yapı içinde icrası amaçlanmıştır. DE&S Kurumu, Savunma Teçhizat, Destek ve Teknoloji Bakanı’na bağlı olarak çalışan, Savunma Materyal Başkanı tarafından yönetilmektedir. DE&S’de 12.500 personel görev yapmaktadır.202 

3.3. Fransa’nın Uygulaması 

Fransa’da savunma tedarik faaliyetleri 1961’den bu yana Direction Générale de I’Armement (DGA) adlı kuruluş tarafından yürütülmektedir. DGA Savunma Bakanlığı’nın kuruluşunda yer almaktadır. Bu kuruluş, Fransız Silahlı Kuvvetlerinin bütün silah sistemleri ve askerî teçhizatının konseptten dağıtıma 
kadar bütün aşamalarını yürütmektedir. Bu kuruluş aynı zamanda Fransız savunma sanayiinin ihracat satışlarından da sorumludur. DGA’das 10.500 personel çalışmaktadır.203 

4. Üçüncü Model: Şirketler Eliyle Tedarik Yöntemi 

İsveç, İsviçre ve Güney Afrika Cumhuriyeti gibi bazı devletlerde, savunma tedarik faaliyetleri özel sektör ya da devlete ait şirketler vasıtasıyla yerine getirilmektedir. 

4.1. İsveç’in Uygulaması 

İsveç’te savunma tedariki ile ilgili olarak hükümete karşı doğrudan sorumlu olan makam, 1968’de kurulmuş olan İsveç Savunma Materyal İdaresi (Förscarent materielverk/Swedish Defence Materiel Administration-FMV)’dir. FMV İsveç silahlı kuvvetlerinin ihtiyacı olan harp silah ve araçlarının tedarikinde, 
Savunma Bakanlığı ile doğrudan irtibatlı olarak çalışmaktadır. Bu kuruluş aynı zamanda Sahil Güvenlik Muhafızları, Acil Yönetim Dairesi ve İsveç Polisi’nin tedarik faaliyetlerini de yerine getirmektedir. FMV’ni diğer görevleri ise, savunma sanayiini teşvik ve düzenleme, savunma sanayii ile ilgili dış ticaret faaliyetlerinde devleti temsil etmektir.204 FMV doğrudan hükûmet tarafından onaylanan bir yönetim kurulu tarafından idare edilmektedir. Yönetim kurulu yılda beş kez toplamakta olup günlük faaliyetler ilgili birimler tarafından genel başkanın liderliğinde yürütülmektedir. FMV’de 3.000 personel çalışmaktadır. 

4.2. İsviçre’nin Uygulaması 

İsviçre’de savunma tedarik faaliyetleri silahlı kuvvetlerden ayrı ve ona karşı sorumluluğu bulunmayan Armasuisse isimli kuruluş tarafından yerine getirilmektedir. Kuruluş İsviçre Savunma, Sivil Koruma ve Destek Bakanlığı (Swiss Department of Defence, Civil Protecrtion and Sport-DDPS)’na karşı doğrudan sorumludur. DDPS’nin geçmişi İsviçre Hükûmeti’nin savunma tedarik faaliyetlerini bir merkez altında toplamaya karar verdiği ve bu maksatla Savunma Tedarik Dairesi (Defence Procurement Agen-cy-GRD) adıyla bir yapı oluşturduğu 1968 yılına kadar gitmektedir. Esasında bu kapsamdaki çalışmalar, 
1960’larda devlet, o zamana kadar savunma tedarik faaliyetlerini yürüten silahlı kuvvetlerin son derece uzmanlık gerektiren bu işlevi etkin bir şekilde yerine getiremediğine karar vermesi üzerine başlatılmıştı. GRD 2000 yılında yapılan yeniden yapılanma çalışmaları sonrasında DDPS’ye dönüştürülmüştür. Bu 
dönüşümüm ana nedeni daha önce GRD tarafından yönetilen çok sayıdaki savunma sanayii kuruluş ve fabrikasının RUAG (Rüstungs Unternehemen Aktiengesellschaft) adlı kuruluşa bağlanmasının yarattığı değişimdir. Armasuisse’de yaklaşık 1.000 personel çalışmaktadır. 

9 CU BÖLÜM İLE DEVAM EDECEKTİR..,

***